Seminarium UU fek III

Några faktorer som inköpsarbetet i ett företag påverkas av är teknologi, utformningen av organisationen, de slags produkter som köps in och den roll som inköpsarbetet har. Man indelar den teknologiska faktorn i tre olika produktionsteknologier; enhetstillverkning (få enheter till kundens önskemål), masstillverkning (stor produktion låga styckekostnader) samt processtillverkning (kontinuerlig produktion).

De fem olika produktkategorierna man använder sig av är; utrustning (där det är viktigt att ta hänsyn till livslängd), komponenter (se till att delarna passar till helhetsprodukten), råvaror (grundmaterialet måste passa i processen), förnödenheter (viktigt att finna effektiva rutiner för dessa produkter som oregelbundet förbrukas) och tjänster (ett långvarigt samarbete med en tjänsteproducent är att föredra).

Utformningen av organisationen ser i huvudsak ut på tre olika sätt i de olika produktionsteknologierna. Inom enhetstillverkningen är det ideala att se inköpet som ett projekt. Det innebär att för varje sak som ska köpas in skapas det en organisering som består av en huvudansvarig inköpare som kontrollerar kommunikationen mellan leverantören och kunden inom till exempel de tekniska och ekonomiska områdena. Den här formen av tillverkning är ett exempel på decentralisering.

Masstillverkningen har en formell struktur med en inköpare i spetsen som fungerar som en ”gatekeeper”. De samordnar informationen från de olika enheterna, produktion, ekonomi och teknik för att sedan föra detta vidare till leverantören. På det här viset är inköpsavdelningen leverantörens starkaste och i princip den enda kommunikationskanal med kunden. Det här är ett exempel på centraliserat inköp som i det här fallet fungerar väl då man bland annat i massproduktion inte välkomnar förändringar och onödigt spring av leverantörer.

Inom den tredje produktionsteknologin, processtillverkning, ligger fokuseringen på toppstyrning. Inköp sker här genom kommunikation mellan företagens ledningar. Här är det ytterst viktigt med intern kommunikation. Inköpsrollen har tre varianter; rationaliseringsrollen (här försöker man effektivisera kostnaderna), utvecklingsrollen (arbeta parallellt istället för seriekopplat) samt strukturrollen (stora företag kan påverka leverantörmarknadsstrukturen). b.) Byggföretaget JM AB är organiserat utifrån en decentraliserad modell, som i enlighet med projektmodellen tillåter kommunikation mellan de olika avdelningarna, däribland inköpsavdelningen. De har enhetstillverkning som produktionsteknologi, då deras tillverkning anpassas efter olika kunders behov.

Företaget är i behov av alla fem produktkategorier eftersom alla bidrar till den färdiga produkten. När de till exempel köper in råmaterialet cement är det viktigt att de tänker på att inte vara hårt bundna till en enskild leverantör. På så sätt kan de vid konjunkturnedgång relativt fritt välja en lämpligare leverantör. Här bör de, menar vi, anta en rationaliseringsroll bland annat på grund av att cement i egenskap av råmaterial är en relativt oföränderlig produkt i avseende på pris och kvalitet, och därför i högre grad tål prispress. Detta gäller dock långt ifrån alla inköpsprodukter.

Dock har de i dagens läge, trots höga råvarupriser, valt att skriva enskilda avtal med exempelvis en stålpelarleverantör, och på så sätt via ett nära och långsiktigt samarbete (s.k.utvecklingsroll) reducerat priset. JM:s vd Johan Skoglund inser faran med att ha en alltför stor fokusering på priset och att ha en prispressarstrategi; alltså att spela ut flera leverantörer mot varandra.

När de köper in utrustning i form av maskiner bör de å andra sidan snarare ta hänsyn till deras livslängd och på så sätt se till de mer indirekta kostnaderna. För att uppnå detta är det en fördel att ha ett nära samarbete, så kallad utvecklingsroll, med färre leverantörer. I egenskap av stort företag med relativt stor ekonomisk makt antar företaget en strukturroll i relationen med sina leverantörer. I och med deras starka ställning har de ett bra förhandlingsläge gentemot leverantörerna och kan på så sätt strukturera om leverantörmarknadens utseende.

De tre strategiska inköpsfrågorna ett företag bör ta ställning till är;

1. Vad ska tillverkas internt? Vad ska köpas externt? (s.k ”make or buy”?)
2. Vilka relationer ska man skapa till sina leverantörer?
3. Vilken leverantörsbas ska man ha? (single or multiple sources?)

1. Idag ser man en tendens till en ökad grad av inköp (outsourcing). Detta innebär en ökad specialisering där företagen inriktar sig på sin kärnkompetens. Volvo med sina 350 underleverantörer är ett bra exempel på specialisering i praktiken. Att köpa externt leder till en rad fördelar såsom kostnadseffektivisering (skalfördelar i produktionen), ökad teknikkompetens (i form av specialisering) samt en ökad flexibilitet att byta leverantör. Däremot för detta även med sig en del nackdelar. Företagen förlorar ”cross-functional skills”, alltså det sker inget möte mellan olika enheter och därmed uppkommer ingen naturlig produktutveckling. Att outsourca produktionen till leverantören innebär alltså en minskad utvecklingsförmåga i detta hänseende. Vidare kan dom få svårt att återta förlorad specialkompetens och de förlorar också i princip kontroll över produktionen. JM satsar i hög grad på inköp, råvaror, utrustning etc. och specialiserar sig på slutprodukten. SL däremot är ett tjänsteproducerande företag och de har valt att bland annat outsourca detaljplanerandet och körandet till entreprenörer som Busslink och Connex Sverige.

2. Företagen upprätthåller gärna långa och nära relationer med leverantörer samt opererar i nätverk. De viktigaste faktorerna i relationen är stabilitet (långvarighet) och närhet (beroendeförhållanden etc.). En låg närhet tillsammans med hög stabilitet karaktäriseras av enkla rutinmässiga förbindelser som inte kräver mycket samarbete, till exempel standardprodukter såsom kopieringspapper etc. Däremot i kombination med också en låg stabilitet blir resultatet effektivt prispressande. De mest komplexa förbindelserna har både hög närhet och stabilitet. Här investerar företagen i relationerna samtidigt som de låter leverantörerna vara med och utveckla och anpassa produkterna. Det finns två strategier för att pressa kostnader inom ett företag. Antingen väljer man en prispressarstrategi som bygger på ett antagonistiskt förhållande där man med hjälp av att ha många leverantörer försöker spela ut dom mot varandra och på så sätt minska priset. Den andra strategin förespråkar samarbete med leverantörerna och bygger på förtroende. Man satsar här på att minska de indirekta kostnaderna, såsom transporter, fakturahantering, logistikkostnader etc. istället för det uppenbara priset. Ett annat sätt att kostnadseffektivisera genom samarbete är att använda sig av Just-In-Time-leverans (JIT). Det innebär att man kopplar samman olika produktionssystem så att det blir så lite spill som möjligt och att leveransen kommer precis när det behövs. Genom detta slipper man att ligga ute med pengar i form av lagerkostnader.

Produktens utvecklingsförmåga hör i hög grad ihop med företagets val att kostnadsstrategi. Om företaget väljer att samarbete med enbart en leverantör och investerar i ett långsiktigt och nära förhållande finns det god chans för bra kommunikation som kan resultera i en positiv produktutveckling. Även här kan man dock stöta på nackdelar. Ett alltför intensivt samarbete kan dock leda till en ohälsosam beroendesituation där särskilt leverantören kan förlora på sin snäva inriktning. Om denne skulle förlora sin företagskund kan det bli svårt att anpassa sin produkt till nya kunder och marknader. Har man däremot flera leverantörer är det fritt fram för företagets egna idéer och kompetensområden att utveckla produkten åt det håll de finner lämpligt utan onödiga konflikter med leverantörer. Dessa kan dock i och för sig leda till en positiv produktutveckling. I och med att SL valt att samarbeta med flera entreprenörer inom den privata sektorn har de fått in ett nytt tänk inom organisationen. Detta har resulterat i en ny satsning med etanolbussar. Som tidigare visat i fråga 1, använder sig JM av få och långsiktiga leverantörer och fokuserar på de indirekta kostnaderna.

3. Den sista frågan behandlar vilken leverantörsbas man ska använda sig av. Här kan man välja mellan single eller multiple sourcing (en eller flera källor). Fördelarna med multiple sourcing är, som redan visat att man kan undvika ett för stort beroende till leverantören. Man kan också öka leveranssäkerheten i och med flera källor och oftast leder det till en prispressande konkurrenssituation. Dock kan det även vara så att de olika leverantörerna ibland kompletterar varandra sortimentsmässigt. Trenden går mot att använda sig av ensamleverantörer. Idag till skillnad från tidigare menar man att single sourcing faktiskt leder till en säkrare försörjning på grund av närmare förbindelser och effektivare system.

a.) Jaffees artikel handlar om hur ett företag kan strukturera sin verksamhet geografiskt. I figur visar författaren fyra valmöjligheter för ett företags struktur utifrån två axlar med graden av integration av verksamheter respektive geografisk koncentration av verksamheter på. Jaffee beskriver de fyra varianter ett företag kan välja mellan enligt denna modell. Den första är hög grad av integration och hög grad av koncentration. Detta innebär att företaget innehåller de flesta delar som behövs för att skapa dess produkt (integration) och att alla dessa delar och aktiviteter är koncentrerade geografiskt. Ett exempel är Ford som ägde ett stort område innehållande tillverkning av alla delar som behövdes för biltillverkningen, där alla ingående aktiviteter också var en del av företaget. Nästa variant är hög grad av integration men låg grad av geografisk koncentration. Här vill företaget ha direkt kontroll över alla delar genom att äga dem liksom Ford ovan, men man söker också fördelar genom att placera ut verksamheterna på gynnsamma platser. Ett vanligt exempel är att företag förlägger den arbetsintensiva tillverkningen i låglöneländer. En låg grad av integration och en låg geografisk koncentration innebär att företaget endast sysslar med sin kärnverksamhet själva och låter andra företag sköta till exempel tillverkning och transporter av produkten. Dessa andra företag väljs där priset är förmånligast vilket ofta innebär att tillverkningen hamnar i utvecklingsländer och att forskning och utveckling hamnar i storstadsregioner där denna kompetens finns. Den sista valmöjligheten enligt Jaffees modell innebär en låg grad av integration och en hög geografisk koncentration. Detta är ett alternativ för företag som ser nyttan i att låta specialiserade företag sköta kringprocesser och komponenttillverkning men vill kunna uppehålla ”just-in-time”- eller JIT-produktion. Denna typ av produktion innebär att ingen produktion sker förrän en kund gör en beställning. Detta innebär att lager kan undvikas till stor utsträckning men företaget blir beroende av snabba och täta transporter av komponenter. I detta fall är det fördelaktigt med närliggande leverantörer då transporterna blir snabbare, säkrare och billigare.

b.) En “commodity chain” (CC) är ett nätverk som länkar ihop de producenter, leverantörer, distributörer och tjänsteföretag med mera som behövs för att utveckla, tillverka och marknadsföra en viss produkt. En producentdriven CC kan beskriva ett företag som har en struktur med hög integration och låg geografisk koncentration. Den innehåller ofta ett producerande företag som styr produktionen hos underleverantörer (ofta spridda över jorden) och skapar värdefulla nätverk och allianser med andra företag. Genom att kontrollera alla delar i kedjan har man kontroll över alla företag som är inkopplade och kan se till att endast de bästa och billigaste komponenterna används. Som exempel kan Volvo nämnas. Volvo sköter både utveckling och tillverkning av sina bilar. Till fabrikerna, till exempel den i Torslanda, beställs komponenter från hela världen. Det är Volvo som själv väljer sina leverantörer av tyg, el-detaljer med mera för att kunna styra över kvalitet och pris. Genom denna struktur är det Volvo som driver CC:n i och med sina direkta val.

En annan variant är köpardriven CC. Dessa har en låg grad både integration och geografisk koncentration. Detta kan innebära att ett företag utvecklar en produkt men tillverkar den inte själva. Det innebär att tillverkaren själv får se till att underleverantörer finns som förser tillverkaren med komponenter och att dessa leveranser sker på ett ekonomiskt sätt. På så vis skapas en CC som köparen har startat genom sin beställning. Ett exempel är kläd- och skoföretaget Nike som designar skor men inte äger några fabriker som tillverkar dem. Dessa fabriker väljs utifrån kostnaden för Nike att använda dem vilket innebär att tillverkningen ofta hamnar i låglöneländer. Fabrikerna behöver gummi, typ, färgämnen med mera vilket innebär att ännu fler företag måste kopplas in, vilket Nike inte har någon direkt del i. Detta blir en köpardriven CC där Nike är köparen.

c.) En innovationsmiljö (milieu of innovation) är en plats där det har skapats en agglomeration, anhopning, av företag som sysslar med likartade aktiviteter. Ett klassiskt exempel är Silicon Valley i Kalifornien där datorbranschen både har utveckling och tillverkning av hård- och mjukvara till datorer. I en innovationsmiljö som Silicon Valley har det bildats ett företagsklimat där utveckling sker i samverkan mellan företagen, kunskap delas och det finns många informella informationskanaler som gör att företagen kan inspireras av varandra och driva fram en gemensam utveckling som går fortare än om alla arbetat på varsitt håll. Ett svenskt exempel är Borås där en agglomeration av textilrelaterade företag finns. Borås var förr stort inom väveribranschen men sedan billiga asiatiska tyger tagit över marknaden har Borås blivit ett centrum för postorderföretag som säljer kläder. I staden finns numera en textilingenjörsutbildning som har nära kontakt med textilindustrin genom nätverk och fadderverksamhet vilket gör att det finns kontaktytor mellan relaterade verksamheter i Borås.

• Seminarium UU fek I
• Seminarium UU fek II
• Seminarium UU fek III
• Seminarium UU fek IV