Seminarium UU fek IV

Mintzberg beskriver i sin bok ”Structure in Fives”, fem samordningsformer. Den första är ömsesidigt samarbete. Detta innebär samspel och anpassning arbetarna emellan genom informell kommunikation. Den här formen är vanligast i mindre företag men bör kunna tillämpas i större sammanhang för att komplettera ett strikt regelverk. En egen erfarenhet av ömsesidigt samarbete tar vi från ett feriearbete på en lägerskola. Där använde vi oss av tandemcyklar, där eleverna fick träna sin samarbetsförmåga och kommunikation. Nästa punkt som Mintzberg redogör för är direkt styrning. Här ansvarar en ledare för samordningen och kontrollerar den praktiska verksamheten. Detta är nödvändigt i en större organisation då den informella kommunikationen inte är tillräcklig. Den här formen kan adapteras av industriföretag såsom plastfabriken HL Display, ett annat sommarjobb. Här ser vi direkt styrning i form av förmän som ansvarar för produktionsarbetet.

Fortsättningsvis beskrivs standardiserad arbetsprocess. Här följer arbetet ett redan bestämt mönster; koordinationen beror egentligen bara på de verktyg som arbetaren använder sig av. Ett tydligt exempel på detta ser vi inom biltillverkningen. En direkt erfarenhet av detta har vi från vårt arbete inom Volvos Torslandafabrik. Här arbetar man i stationer där arbetsuppgifterna följer ett specifikt mönster och där varje arbetare specialiseras på sina respektive uppgifter exempelvis att montera höger bakhjul. Vidare kan man läsa om standardiserad output vilket innebär att det är slutprodukten som är standardiserad till skillnad från arbetsprocessen i ovannämnda exempel. Arbetsprocessen behöver alltså inte vara given från början utan det är slutprodukten man lägger fokus på. Här kan paralleller dras till enhetstillverkning där man arbetar i projektform för att uppfylla varje enskild kunds produktönskemål. Reklambyrån Dragster har en reklamkampanj där de erbjuder kunden ett färdigt reklampaket bestående av annonser, reklammanus och koncept. Detta resulterar sedan i en arbetsprocess utformad utifrån varje enskild kunds behov.

Den sista samordningsfaktorn är standardisering av kunskap och färdigheter. Med specialiserade kunskapsområden underlättas individers samarbete då de vet vad de kan förvänta sig från varandra. Ett bra exempel på användningsområde för den här typen av samarbete kan man finna inom byggbranschen mellan arkitekter och ingenjörer. På grund av deras skilda kompetensområden kan de komplettera varandra på viktiga punkter. Till exempel kan det vara viktigt för arkitekten att få reda på ett specifikt materials hållfasthet under planeringsprocessen.

Ytterligare viktiga faktorer är designparametrar. Dessa är redskap som ledningen i ett företag använder sig av för att utforma olika enheters arbete. En viktig positionsutformning är beteendeformalisering (organisationen standardiserar de anställdas arbetsprocesser, genom arbetsbeskrivning, rutiner eller policyregler.) Exempelvis på Volvos Torslandafabrik vill man, för att effektivisera, ha förutbestämd samordning av arbetsuppgifter eller t.ex. landslagsfotbollsspelare måste i officiella sammanhang klä sig propert.

Enhetsgruppindelning är viktigt ur samordningssynpunkt (gemensamma resurser, prestationsmått och utrymmen). Varje avdelning har en chef (till exempel Volvos inköpschef) som är ansvarig för övervakning och är länken till andra avdelningschefer. Dock fokuserar de olika enheterna ofta för mycket på sina egna problem.

Planerings- och kontrollsystem reglerar tillsammans organisationens output och indirekt även dess beteende. Planeringssystemet fastställer normer som sedan kontrollsystemet ser till efterlevs. Resultatkontroll kontrollerar det totala resultatet i en organisation men inte direkta individuella beslut. Dessa system är indirekt kopplade till varandra. Vår gamla ridskola började planera ett ridhusbygge efter besked om höjda kommunala anslag. Ömsesidiga förändringar kan ibland också vara nödvändigt för koordination och används vid komplext, självständigt och horisontellt specialiserat arbete. Man pratar om fyra olika förbindelseinstrument sambandsposter (en direktkontakt mellan olika enheter exempelvis ”försäljningssambandsperson”), arbetsgrupper och stående kommittéer (tillfälliga respektive bestående grupper som löser allmänna problem t.ex. Olympiska kommittén), integrerande chefer sambandspost med befogenheter rörande beslut över kontrollerad enhet) samt matrisstruktur (gemensamt ansvar med formell makt även neråt i hierarkin).

De villkor som följer av användningen av särskilda designparametrar kallas för situations­faktorer. Dessa delas in i fyra grupper, ålder och storlek, teknostrukturen som användas i driftkärnan, maktförhållande samt omgivning. Organisationens ålder och storlek kan göra företaget mer formaliserat eftersom man förlitar sig på gammal kunskap och erfarenhet i stället för att välkomna ny forskning och nya idéer. Ett exempel på detta är vår gamla relig­ionsprofessor som använde sig av samma material som på åttiotalet. Samtidigt kan själva strukturen vara en reflektion av tidsåldern vid företagets grundande, till exempel ”löpande band” -produktionen, som uppfanns av Henry Ford i början av industrialismen och fortfarande används av bilindustrin, däribland Volvo. Allteftersom en organisation växer ökar behovet av mer specialiserade befattningar, mer inriktade och större enheter samt mer avancerad administration. Faktorerna påverkar mest i mitten av strukturen.

Inom den operativa kärnan använder man sig av olika tekniska verktyg för att omvandla input till output. Tekniska system används också i mellannivån av experter. Tekniken varierar mellan de tre produktionssystemen. Vid enhetstillverkning är ömsesidigt samarbete dominerande faktor, därför används mellanstor kontroll med ansvarig arbetsledare som endast behandlar de problem som där uppstår. Dock råder en omfattande administrativ struktur. Inom byggbranschen används ofta enhetstillverkning där byggarbetarna till största del använder sig av ömsesidig anpassning sinsemellan med en ansvarig arbetsledare. Masstillverkning innebär standardiserade strukturer som ger ett formaliserat beteende och resulterar i klassisk byråkrati. Byråkrati passar företag med rutinmässiga arbetsuppgifter som inte kräver högt kvalificerad utbildning och relativt stor kontroll av arbetet. Hamburgerrestaurangen McDonalds har en stark teknisk styrning det vill säga köksredskapen och köksutrustningen är arbetarnas främsta medel. Arbetet blir förenklat och rutinmässigt. Eftersom det också blir lätt att förutsäga underlättar det en byråkratisering med mer mekanisk kontroll. Processtillverkning karaktäriseras av en automatiserad operativ kärna. Att gå från masstillverkning till processtillverkning leder till en växling från att ha haft ett stort antal relativt outbildade arbetare och en omfattande administration till att istället behöva en mindre och mer kvalificerad organisk specialistgrupp. SCA Ortvikens papperstillverkning är så automatiserad och självgående att operatörerna kan övervaka processen via monitorer från ett kontrollrum.

En organisation kan kontrolleras på två sätt. Man kan centralisera strukturen och föra en ext­ern ledning genom att göra den verkställande direktören ansvarig för alla handlingar. Den­na struktur kan finnas inom allt från en gymnasieskola (rektor) till Volvos VD Leif Johans­son. Det andra alternativet formaliserar strukturen och tvingar på företaget välutveck­lade regler och standarder. Denna återfinns till exempel inom självkontrollerande branscher såsom rekl­ambranschen och mediabranschen. Den sista situationsfaktorn omfattar den miljö där organisationen verkar och indelas i stabilitet, komplexitet, fientlighet samt marknadens mångfald. Miljön kan antingen vara stabil, det vill säga förutsägbar, eller dynamisk; oförutsägbar. Det är viktigt att an­passa företagets struktur efter dessa faktorer. Det är alltså lättare att formalisera arbetet i en förutsägbar miljö medan en dynamisk sådan kräver större möjlighet till förändring. Därför bör man använda sig av ömsesidig anpassning och direkt övervakning under dessa förhållanden. Idag är den globala konkurrensen hög och näringslivs­klimatet oroligt och dynamiskt till följd av en hektisk teknikutveckling och krav på snabba resultat. Situationen har lett till att företagsledningar har bytts ut mycket ofta.

En miljös komplexitet innefattar tillverkningens svårighetsgrad. En alltför avan­cerad miljö leder till en nödvändighet att avlasta ansvar och kontroll från en enskild person och delegera det till andra enheter, därmed decentraliseras organisationen. IKEA började 1943 sälja pennor, plånböcker och annan kuriosa. Först tio år senare såg Kamprad ett marknads­behov av kvalitetsmöbler till lågpris och började sälja på postorder. Allteftersom verksamhet­en expanderade blev han tvungen att anställa fler medarbetare med ansvar för olika delar av verksamheten. Man kan också välja att selektivt decentralisera beslut om olika enheter skulle ha väldigt skilda miljöfaktorer, såsom en hotande (konkurrensmässig, resurs­fattig etc.) eller generös miljö beroende på omgivningens aktörers agerande. Östra Gymnasiet i Stockholm anställde en marknadsförare p.g.a. skolkonkurrensen (fientlig miljö). Vid extr­ema hot kan man tillfälligt centralisera makten (regeringen vid tsunamikatastrofen). Marknaden kan antingen vara integrerad eller varierad (stort produktutbud etc.). Ju mer differentierad markn­ads­miljö desto viktigare är det att man delar upp organisationen i enheter efter marknads­segmenten. Detta leder alltså till divisionalisering med viss maktcentralisering. Försäkrings­bolaget Länsförsäkringar består av olika differentierade lokala enheter där varje enhet inriktar sig på olika marknadssegment till exempel Agria-delen som har hand om djurförsäkrings­marknaden eller bankdelen som riktar sig till företagskunder.

Organisationer som idrottsföreningar, fackförbund och religiösa samfund är alla exempel på frivilligorganisationer. Dessa innehåller, som benämningen antyder, vissa frivillighetsprinciper som skiljer dem från andra organisationer. Den första principen är att det är frivilligt att gå med i, och ur, organisationen. För det andra kan en medlem i organisationen frivilligt delta i organisationens aktiviteter. Medlemmarna har till och med rätt till detta deltagande. Den sista principen är att det finns en överensstämmelse mellan medlemmens motiv att gå med i organisationen och det som organisationen arbetar för. Med andra ord är medlemmen positivt inställd till organisationens arbete. Som illustration används frivilligorganisationen Sveriges Arkitekter, fackförbundet för alla med arkitektexamen. Det är frivilligt att gå med och ur förbundet även om vissa förväntningar ställs både på medlemmen av förbundet och vice versa. Till exempel vill förbundet att medlemmen deltar i den demokratiska processen genom att delta i de webomröstningar som hålls då fullmäktige för förbundet ska väljas och medlemmen kunna ta del av den service som Sveriges Arkitekter tillhandahåller. De aktiviteter som medlemmen kan delta i är till exempel kurser i arbetsrätt, seminarier, visningar av nya byggnader med mera. Dessa är öppna för alla medlemmar. När det gäller den sista principen är Sveriges Arkitekter ett intressant exempel; förbundet äger nämligen rättigheterna till tilläggsbeteckningen SAR/MSA som enligt tradition i arkitektsfären i Sverige är en kvalitetsstämpel. (Beteckningen används i titeln: Sven Svensson, Arkitekt SAR/MSA.) Detta innebär att vissa medlemmar som eftertraktar denna beteckning går med i Sveriges Arkitekter trots att de inte tycker om principen med fackförbund.

De juridiska formerna en frivilligorganisation kan anta är en ideell förening eller en ekonomisk förening. Ideella föreningar är de flesta idrottsföreningar, fackförbund, politiska partier och kyrkliga samfund. Således är Sveriges Arkitekter är en ideell förening. Ekonomiska föreningar är kooperativt ägda av medlemmarna och ska främja deras ekonomiska intressen. LRF, OK och Coop är exempel på ekonomiska föreningar.

Frivilligorganisationer kan delas upp i tre undergrupper: Den talande organisationen som ägnar sig åt opinionsbildning och lobbyverksamhet, serviceorganisationen som ger service till sina medlemmar eller en särskild grupp och organisationer som sätter regler för andra. Till talande organisationer hör Greenpeace och politiska partier, exempel på serviceorganisationer är idrottsföreningar och vägsamfälligheter och till regelsättande organisationer hör till exempel KRAV. Sveriges Arkitekter innehåller element från alla tre undergrupperna. Förbundet är talande genom att det är remissinstans till viss lagstiftning till exempel plan- och bygglagen och lagen om offentlig upphandling. Förbundet försöker också påverka arkitektens roll på arbetsmarknaden och i samhället genom samtal med NCC:s och Skanskas koncern­ledningar samt samhällsbyggnadsminister Mona Sahlin. Förbundet ger också service till sina medlemmar i form av juridisk hjälp vid problem på arbetsplatsen och kursverksamhet. Arbete utförs också för att förbättra medlemmarnas arbetsförhållanden genom kollektivavtals­förhandlingar med arbetsgivarna. I dessa förhandlingar antas en roll som regelskap­are gentemot arbetsgivarna i förhandling om villkor för löneförhöjningar och semester med mera. För att få igenom regler skulle förbundet i princip kunna försätta arbetsplatser i blockad även om det är högst otroligt att ett akademikerförbund som Sveriges Arkitekter skulle göra detta. I och med kollektivavtalen får förbundet en del fripassagerare som tar del av Sveriges Arkitekt­ers arbete utan att betala för det med sin medlemsavgift. Dessa gäller anställda på företag som förbundet har tecknat kollektivavtal med. Även om de inte är medlemmar i Sveriges Arkitekt­er får inte arbetsgivaren ge dem sämre (eller bättre) villkor än de som är med vilket innebär att de drar nytta av till exempel de mer förmånliga övertidsregler som förbundet förhandlat fram.

Frivilligorganisationer jämförs ofta med organisationer som företag och offentliga förvaltningar som staten. Likheterna dem emellan är bland annat att de har ett bestämt syfte, består av människor samt omvandlar alla sina resurser till en nytta för målgruppen. (Resurserna kan till exempel vara pengar eller mänskliga insatser.) Alla typer av organisationer är beroende av den omgivning de verkar i och blir påverkade av den. Graden av tvång som leder till medlemskap i de respektive organis­ationerna är olika stor. Det enda tvång inblandat i inträdet i en frivillig organisation är en möjlig förväntan från omgivningen. När det gäller anställning i ett företag ligger tvånget endast i att man måste tjäna pengar för sin försörjning. Medlemskapet i en stat är däremot obligatoriskt och inte möjligt att välja själv. En stor skillnad ligger i hur organisationerna motiverar sina medlem­mar till att följa organisationens regler och arbeta för dess mål. I en frivilligorganis­ation har medlemmarna och organisationen ofta ett gemensamt mål vilket brukar räcka som moti­vation. En stat använder sanktioner som bötfällning och fängelse för att tvinga medborgarna att bete sig på ett visst sätt och företag använder till exempel löner och ansvarsfördelning för att motivera de anställda. Ännu en skillnad ligger i finansieringen där företaget får pengar genom försäljning, frivilligorganisationen genom medlemsavgifter och staten genom skatter och avgifter.

• Seminarium UU fek I
• Seminarium UU fek II
• Seminarium UU fek III
• Seminarium UU fek IV